O empresário Carlos Wizard Martins poderia, depois de vender a rede de idiomas Wizard em 2013 à gigante da educação Pearson, nunca mais se preocupar com dinheiro. A venda do negócio que ele fundou em 1986 rendeu nada menos que R$ 1,7 bilhão. Mas as “férias” do empreendedor duraram pouco e ele voltou logo ao mercado: em agosto de 2014, comprou a rede de alimentação saudável Mundo Verde e, há dois meses, adquiriu as marcas esportivas Topper e Rainha, que eram da Alpargatas. “Com olho clínico sobre o ativo e visão de longo prazo, este é um bom momento para investir (no Brasil)”, afirma.
O empresário lembra que fundou a Wizard na época do Plano Cruzado. O negócio, diz ele, sobreviveu a momentos piores que o atual: hiperinflação, troca de moedas, confisco de poupança e até a um impeachment (de Fernando Collor de Mello). “Quando veio o Plano Real, tínhamos uma rede de 200 lojas.” Por isso, o empresário defende que, em vez de buscar vantagens “micro”, como reduções tributárias para seus setores, as companhias deveriam se concentrar em encontrar ganhos de produtividade relevantes para seus negócios.
É o que ele tem feito em seus novos empreendimentos. Na convenção do Mundo Verde, ele disse a 300 franqueados que perder o sono pensando na crise econômica não leva a nada. “Não consigo controlar o que acontece em Brasília, mas consigo trabalhar meu negócio em termos de ponto de venda, funcionários, qualificação, disposição de produtos, satisfação e fidelização de clientes”, afirma o empresário. A seguir, os principais trechos da entrevista ao “Estado”.
A economia em 2015 foi pior do que se imaginava?
Como brasileiro, sei que a economia não é simples. Tivemos momentos de grande euforia, com desempenho e resultados, e depois entramos em um período de turbulência. Sofremos agora não com uma crise econômica, mas sim uma crise política com consequências na economia. Acho que todo o brasileiro só quer que essa crise política acabe o mais rápido possível. Tão logo ela acabe, a economia volta a crescer. Nosso País tem um excelente mercado interno. Sou otimista sobre o Brasil e entendo que essa situação é passageira.
Este é um bom momento para investir no País?
Acho que precisamos analisar setor por setor. A indústria está sofrendo mais, principalmente setores como o da linha branca e o de automóveis. Por outro lado, há setores resilientes à crise. Temos ótimos ativos que estão com preços bons, especialmente considerando o dólar. Então, com o olho clínico sobre o ativo e a visão de longo prazo, é um bom momento para investir.
Como o empresariado pode ajudar o País a superar a crise?
Acabei de fazer uma convenção com 300 franqueados da rede Mundo Verde. Abri o evento de três dias com uma imagem na tela do auditório: o que eu faço com a crise? A resposta que eu dei: não consigo controlar o que acontece em Brasília, na cabeça do presidente da Câmara, da presidente Dilma Rousseff ou do ministro da Fazenda. Mas consigo trabalhar meu negócio em termos de ponto de venda, funcionários, qualificação, disposição de produtos, satisfação e fidelização de clientes. Dessa forma, viramos a página e passamos a falar em soluções dentro do nosso controle.
Há muito lobby de empresários com o governo. O sr. acha que o País estaria melhor sem essa disputa entre os setores?
Embora a queda de braço entre o governo e o empresário vá sempre existir, com o governo querendo cobrar mais impostos e o empresário tentando reduzir a carga tributária, não é isso que vai definir o sucesso ou fracasso de um negócio. A questão não reside em meio por cento em uma alíquota. A grande diferença está na capacidade de visualizar um mercado novo e oferecer produtos que ainda não estejam disponíveis no mercado. O consumidor tem apetite para aquilo que é inovador. Os empresários devem ter uma visão mais global e menos ‘micro’.
Se um pequeno abatimento faz tanta diferença, é sinal de que o negócio não é tão bom assim?
Não é tão bom, não é saudável nem seguro. E corre o risco de deixar de existir de repente.
Passamos todo o ano de 2015 falando de ajuste fiscal. Em sua opinião, ele é vital para o País?
Acredito que o político brasileiro lamentavelmente está muito mais voltado para as questões de ordem partidária do que para o bem-estar do País. Na hora em que o político esquecer o interesse pessoal e do partido e voltar-se para a nação, teremos um novo cenário.
Nos últimos anos, o País passou por um inchaço. O sr. é favorável a uma economia mais liberal?
Sou 100% a favor da privatização dos principais setores deste País. Veja a situação dos aeroportos. De Norte a Sul, os aeroportos eram sucateados, da década de 60, com mínimo de infraestrutura de atendimento. E, graças à privatização, começamos a ter toda uma renovação dos aeroportos.
O ajuste fiscal pode ser feito de forma paralela às privatizações?
O ajuste fiscal é essencial para o médio e longo prazos. A situação do governo é igual à de uma família. Se habitualmente o indivíduo, a empresa ou o governo gastarem mais do que arrecadam, nunca atingiremos estabilidade. Não importa o quanto a economia cresça.
O sr. crê numa mudança política no curto prazo?
Essa é a esperança de todo o brasileiro. Não posso prever como vai ocorrer, mas posso dizer que torcemos para que esse momento de falta de credibilidade seja superado.
O que o sr. acha da possibilidade de impeachment da presidente Dilma Rousseff?
Eu acho que o impeachment é uma medida drástica. E, por si, não resolve a situação do Brasil. Se os elementos jurídicos levarem ao impeachment, vai ser inevitável. Nós, como empresários, torcemos para que o Brasil retome seu rumo, com ou sem o impeachment.
Então, na hora de investir ou abrir um negócio, a crise atual não pode ser uma desculpa para ficar parado?
Comecei a empreender em 1986, no governo do José Sarney. O plano econômico era o cruzado. A inflação estava na casa de 70%, 80% por mês. Os planos econômicos, os ministros e as moedas se sucediam. Se tivesse aguardado até que a economia se estabilizasse para começar o meu negócio, não sei se teria começado. Passamos pelo Fernando Collor de Mello e confisco. A estabilização da moeda só viria em 1994. Quando veio o Plano Real, já tínhamos uma rede com 200 unidades espalhadas pelo Brasil. Embora tenhamos sofrido muito, nós já estávamos com a plataforma instalada quando finalmente chegou a bonança.
O sr. vendeu a Wizard, comprou a Mundo Verde e agora as marcas Topper e Rainha. Por que voltar ao mercado e simplesmente não aproveitar o dinheiro?
Não imaginava, quando eu vendi a Wizard, que ouviria essa pergunta sempre. Primeiro: qualquer pessoa que atinge um patamar financeiro após uma realização de um negócio desse porte tem um problema na mão. Não dá simplesmente para deixar na mão do banco rendendo o mínimo possível porque a fortuna vai ser dilapidada. Por meio de consultorias, definimos três estratégias. Primeiro: fizemos investimentos no exterior. Também fizemos investimentos imobiliários. E, por fim, se você realmente tiver um espírito empreendedor, você quer que o recurso retorne ao mercado porque crê que terá mais retorno financeiro na ativa.
Como o negócio do Mundo Verde evoluiu desde a aquisição?
Nós compramos o Mundo Verde com 250 lojas e vamos fechar 2015 com 400 lojas. O setor de alimentação saudável está resiliente à turbulência da economia. O setor de franchising, mesmo nas crises, cresceu 10% ao ano; agora, está crescendo 7,5%, mas numa economia que vai cair 3%. Então, acho que tomamos a decisão correta.
E o projeto Topper e Rainha? Como o sr. pode contribuir para que as marcas voltem a crescer?
Nós crescemos com essas duas marcas na cabeça, mas, dentro da Alpargatas, elas não eram tão importantes quando comparadas à Havaianas, que é um negócio global. É óbvio que a Alpargatas ia direcionar sua atenção e investimento ao que tem mais escala. Então, essas marcas ficaram sempre em segundo plano. Agora, nós as abraçamos e vamos trabalhar no desenvolvimento de ambas. Eu fui ao centro de Campinas e depois a um shopping e não consegui encontrar uma bola Topper. Na terceira loja, eu quis saber: por que não tem bola Topper? O lojista me explicou que, há um ano, foi descredenciado pela Alpargatas como cliente. A marca tinha 4 mil clientes, mas 50% deles compravam menos de R$ 10 mil por mês. Então, foram descredenciados porque não eram significativos dentro da estrutura da Alpargatas. Mas, para a gente, são importantes. Então, a primeira medida que tomamos foi credenciar novamente esses dois mil clientes.
Eles são muito importantes para a Topper, agora fora da estrutura da Alpargatas.
Exatamente. Se eu passo a estimular, treinar e orientar esses dois mil clientes, já tenho um grande potencial de crescimento. E sem um gasto significativo. Identificar esse tipo de deficiência é sempre possível dentro de uma empresa, independentemente do que estamos vivendo, do que está acontecendo em Brasília.
